конкурентный стратегия

V-Ratio — Бизнес-консалтинговая компания. Управление стоимостью бренда, разработка маркетинговых стратегий О компанииСтоимостькомпанииСтратегическоепланированиеУправлениестоимостьюСтоимостноймаркетингСтоимостноемышлениеПривлечениеинвестиций Управление стоимостью брендов | Стратегическое планирование | Маркетинговые исследования | Стоимостной маркетинг | Книжная полка | Управление стоимостью | Последние статьи Путь за горизонтом 18 января 2005 Рынок дает шанс всем, но воспользоваться им способны лишь немногие. Для этого нужно стремиться заглянуть за горизонт. Горизонт сегодняшних потребностей конкурентный стратегия предпочтений потребителей вашей продукции. Горизонт вашего понимания тенденций рынка. Горизонт вашего прогнозирования действий конкурентов. Горизонт вашей оценки собственных источников конкурентного преимущества. Горизонт понимания конкурентный стратегия использования рыночных возможностей. Философия конкурентный стратегия методология стратегического менеджмента является для этого хорошим подспорьем. В статье рассматриваются некоторые наиболее примечательные его элементы.Юрий Наврузов, профессор, Международный Институт Менеджмента, МИМ-Киев, консультант по вопросам бизнес стратегий конкурентный стратегия организационного развития.«Я не ваш лучший друг. Я ваш единственный друг». Эта ставшая бессмертной фраза Дени де Вито, главного героя в фильме «Чужие деньги», как нельзя лучше иллюстрирует борьбу традиционного конкурентный стратегия стратегического мышления в менеджменте. Если ваша философия бизнеса такова, что вы готовы конкурентный стратегия далее вкладывать деньги в компанию, «изготавливающую распрекрасную конскую упряжь», в надежде на благоприятные изменения в окружении, отложите текущие дела конкурентный стратегия найдите время для того, чтобы аргументы этой статьи смогли повлиять на изменение вашего мировоззрения. Если же вы исходите из того, что необходимо искать лучшую возможность, чтобы «делать деньги», то, надеюсь, это исследование поможет вам систематизировать инструменты успешной реализации ваших намерений — делать деньги. Заглянем за горизонт Часто раздаются сетования менеджеров на недостатки собственных товаров по сравнению с конкурентами — особенно с успешными! Как правило, они используются в качестве основной причины для объяснения недостаточного рыночного успеха. А что, если представить ситуацию, когда в руках у менеджеров появляется действительно уникальный, сказочный товар, например, шапка-невидимка или ковер-самолет. Станет ли обладание таким товаром гарантией успеха на рынке?В свое время сказочные рыночные возможности давали шанс всем, но только Nokia, Danon конкурентный стратегия Samsung воспользовались предоставленным шансом конкурентный стратегия стали тем, кем они есть сегодня. А все остальные свой сказочный шанс упустили.Что же нужно делать? А нужно стремиться заглянуть за горизонт. Горизонт сегодняшних потребностей конкурентный стратегия предпочтений потребителей вашей продукции. Горизонт вашего понимания тенденций рынка. Горизонт вашего прогнозирования действий конкурентов. Горизонт вашей оценки собственных источников конкурентного преимущества. Горизонт понимания конкурентный стратегия использования рыночных возможностей.Философия конкурентный стратегия методология стратегического менеджмента является для этого хорошим подспорьем. Рассмотрим некоторые наиболее примечательные его элементы.Разница в философииПриведенные в начале статьи слова героя Дени де Вито прекрасно отражают философию современного стратегического менеджмента: искать конкурентный стратегия использовать рыночные возможности для осуществления такой деятельности, которая в существующем конкурентном окружении даст наибольший рыночный эффект.А разве уже невозможно планировать будущее своего бизнеса, отталкиваясь от результатов предыдущей деятельности? Возможно, но рационально ли? Позволит ли это увидеть конкурентный стратегия использовать рыночные перспективы? Нет.Успешный украинский бизнес находится на пороге кардинальных изменений: период дележа материальных активов конкурентный стратегия обусловленная этим стратегия безудержного конкурентный стратегия бездумного накопления «заводов, газет, пароходов» заканчивается, начинается период продуманного конкурентный стратегия стратегически взвешенного, эффективного конкурентный стратегия рационального управления подобными активами. Это требует использования другой (и во многом принципиально иной) философии бизнеса.Рынок предоставляет одинаковые возможности для всех, но возможность их использования у всех разная. А правильность выбора стратегии действий в предыдущих периодах закладывает фундамент успешной стратегии в будущем.Иерархия понятий: что объединяет корпоративную стратегию конкурентный стратегия ключевые компетенцииТермин «стратегия» является военным конкурентный стратегия происходит от двух греческих слов: «stratos» (войско), конкурентный стратегия «agо» (веду). Таким образом, стратег — это тот, кто ведет войска, то есть полководец. Соответственно воинская стратегия — это способ конкурентный стратегия искусство определения позиции конкурентный стратегия размещения войск для битвы с целью наиболее результативного использования имеющегося потенциала. Тактика в отличие от стратегии означает способ конкурентный стратегия искусство маневрирования войсками во время битвы для противодействия противнику.Рассуждая аналогично, рыночной стратегией следует назвать способ конкурентный стратегия искусство определения конкурентный стратегия использования рыночных возможностей для усиления конкурентной позиции с целью наиболее результативного использования имеющихся ключевых компетенций. Поэтому рыночная тактика заключается в искусном маневрировании для противодействия конкурентам.Обычно для диверсифицированной компании (корпорации, состоящей из нескольких несвязанных бизнесов) рассматривают так называемую пирамиду стратегий. Пример ее построения приведен на рисунке 2. Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, коренным образом отличаются от тех, которые возникают на уровне отдельных бизнес-единиц. В чем же заключаются главное отличие между ними? А в том, что стратегия корпоративного центра должна быть направлена на поиск конкурентный стратегия реализацию условий синергии межу отдельными бизнес-единицами. Следовательно, стратегической целью управляющей диверсифицированной корпорацией компании является оптимизация портфеля бизнесов конкурентный стратегия создание системы наиболее эффективного управления ими. В то время как стратегия бизнес-единицы, входящей в корпорацию, определяет способ ведения конкурентной борьбы на заданных рынках. Стратегия корпоративного центраСтратегия корпоративного центра — опасная совокупность средств, которой нужно управлять с большой осторожностью. При правильном применении стратегия корпоративного центра может принести ряд выгод, однако их реализация требует последовательного конкурентный стратегия избирательного подхода. Поэтому необходимо определить наиболее важные искомые выгоды конкурентный стратегия соответствующим образом разрабатывать данную стратегию. Потенциальные выгоды стратегии корпоративного центра (многие из которых не могут достигаться одновременно) таковы:определение краткосрочных конкурентный стратегия долгосрочных мер для фирмы в случае финансового кризиса; выявление того момента, когда фирма окажется в поворотной точке, конкурентный стратегия того, каким путем ей следует идти дальше; поиск подходящих приобретений, которые увеличат благосостояние акционеров; обеспечение системы для успешной интеграции приобретенных компаний конкурентный стратегия повышения эффективности; определение того, какие направления бизнеса имеют наибольшую ценность, какие следует развивать конкурентный стратегия инвестировать, конкурентный стратегия какие надо продать или закрыть.Неправильно применяемая стратегия корпоративного центра может вызвать значительные убытки, даже привести фирму к потере независимости или банкротству. Наиболее распространенный ущерб от стратегии корпоративного центра может заключаться:в разрушении мотивации конкурентный стратегия чувства персональной ответственности за успех, испытываемого менеджерами структурных подразделений; в приросте издержек в связи с повышением сложности управления фирмой конкурентный стратегия создании «бюрократического болота», которое ограничивает конкурентный стратегия снижает скорость реакции на запросы покупателей; в изъятии денежных средств из успешных, основных направлений бизнеса для проведения неразумной диверсификации; в слишком высокой плате за приобретение хорошего бизнеса.Адаптировано по: Р. Кох. Стратегия. Как создавать конкурентный стратегия использовать эффективную стратегию. — СПб.: «Питер», 2003.В это же время суть бизнес-стратегии заключается в создании конкурентный стратегия использовании новых возможностей для бизнеса. Таким образом, конкуренция между бизнесами — это не конкуренция между продуктами, конкурентный стратегия конкуренция между имеющимися у компаний компетенциями. Секрет устойчивой конкурентоспособности бизнеса (см. Методология формулирования бизнес-стратегии) заключается в умении более точно прогнозировать рыночные изменения, конкурентный стратегия также оценивать связанные с этими изменениями последствия в понимании того, как рыночные изменения содействуют возникновению новых возможностей, в накопленных знаниях конкурентный стратегия умениях эффективно эти возможности использовать. Методология формулирования бизнес-стратегииШаблон методологии формулирования бизнес-стратегии определен Джеком Вэлшем, легендарным руководителем корпорации «Дженерал электрик» конца прошлого века, в его привычно-лаконичном стиле в форме пяти основоположных вопросов:1. Какие определяющие для вашего бизнеса тенденции рынка вы наблюдаете (можете идентифицировать)?2. Какие действия ваших конкурентов за последние три года вы можете выделить как определяющие их рыночный успех?3. Насколько эффективными были ваши контрмеры на протяжении последних трех лет?4. Какие действия ваших конкурентов на ближайшие три года вы можете прогнозировать?5. Какие свои контрмеры вы планируете на ближайшие три года в ответ на прогнозируемые действия конкурентов?Часто на практике не различают функциональные конкурентный стратегия операционные стратегии. Между ними действительно есть много общего. Тем не менее следует обратить внимание на одно из принципиальных отличий. Если функциональные стратегии дают ответ на вопрос, какие аспекты деятельности бизнеса определяющие для успешной реализации бизнес-стратегии, то операционные стратегии фокусируют внимание на поиске ответа на вопрос, каким набором операций следует вооружить каждый из аспектов деятельности для сбалансирования бизнес-стратегии с возможностью организации ее осуществить (см. Конкурентная стратегия). Например, важнейшей операционной стратегией ведущего российского производителя напитков конкурентный стратегия молочных продуктов компании «Вимм-Биль-Данн» является развитие собственных каналов дистрибуции продукции в точки продаж.Конкурентная стратегияКонкурентная стратегия заключается в том, чтобы отличаться от других. Это означает осознанный выбор иного комплекса мероприятий для определения уникальной ценности предлагаемого товара. Суть стратегии состоит в решении относительно слагаемых этих мероприятий: либо реализовать их по-иному, либо осуществлять совершенно другие действия. В противном случае стратегия превращается в неконкурентоспособный маркетинговый слоган.Michael E. Porter. What is Strategy? — Harvard Business Review, November-December, 1996.В практике успешного стратегического менеджмента важно помнить, что комплекс решений, определяющий бизнес-стратегию, должен быть не столько идеально правильным или уникальным, сколько идеально согласованным с внутренними возможностями (операционной эффективностью, говоря словами Майкла Портера) компании. Другими словами, не следует добиваться абсолютной идеальности бизнес-стратегии. Целесообразнее уделить большее внимание большей согласованности функциональных конкурентный стратегия операционных стратегий со стратегией бизнеса, конкурентный стратегия это редко удается без широкого привлечения к стратегическому менеджменту тех, кому впоследствии предстоит эту стратегию реализовывать.Стратегия конкуренции компании определяется совокупностью решений относительно того, как выстраиваются отношения между компанией конкурентный стратегия другими игроками (участниками) рынка. Ранее мы уже говорили о том, что основой конкурентной стратеги являются ключевые компетенции. Что же понимают под этим термином? Компетенцией компании считается набор знаний конкурентный стратегия умений, позволяющий ей осуществлять некоторые операционные процессы на уровне, принятом в данном сегменте рынка как стандарт. Ключевой (иногда ее еще называют исключительной) является такая компетенция, наличие которой позволяет компании, ею владеющей, установить новый стандарт деятельности в отрасли конкурентный стратегия тем самым получить сильное конкурентное преимущество. Что же еще способствует превращению имеющихся у компании навыков, знаний конкурентный стратегия умений в ключевые компетенции? Первое (и, пожалуй, самое сложное) — значимость для потребителя. Второе — интеграция навыков, умений конкурентный стратегия знаний в операционные процессы всех подразделений компании. И третье — потенциал использования компетенций в разных сегментах рынка. Рассмотрим использование всех четырех составляющих частей ключевых компетенций на примере компании Honda. Для этого следует обратиться к рисунку 3, где представлена схема взаимосвязи между ключевыми компетенциями, видами деятельности конкурентный стратегия выводимыми на рынок продуктами.Известно, что компания Honda имеет одну из самых разветвленных систем дистрибуции продукции среди всех мировых авто производителей. Но ключевых компетенций компании, на которых базируется ее рыночный успех, две: знания о конструктивных особенностях двигателей внутреннего сгорания конкурентный стратегия технологические способности их изготовления. Результатом использования этих двух компетенций является базовый продукт — лучший по ряду важнейших параметров (экономичность, бесшумность, надежность) в мире двигатель. Это позволило компании Honda реализовать несколько видов деятельности, среди которых можно назвать конкурентный стратегия автомобилестроение, конкурентный стратегия производство сельскохозяйственной техники, конкурентный стратегия самолетостроение. В результате портфель продуктов компании включает такие разнородные по сферам применения устройства, как автомобили, мотоциклы, самолеты, газонокосилки, снегоходы, подвесные лодочные моторы, снегоочистительные установки, культиваторы конкурентный стратегия пр.Стратегический менеджмент — фактор, который объединяет все перечисленные выше понятия. Обычно понятие стратегического менеджмента рассматривают под несколькими углами. С точки зрения философии бизнеса он отражает способ мышления, являющийся доминирующим в компании. С точки зрения методологии его обычно рассматривают как способ анализа рыночной ситуации, установления стратегических целей конкурентный стратегия планирования действий по их достижении (см. Последствия неправильно установленных целей конкурентный стратегия способы их устранения).Последствия неправильно установленных целей конкурентный стратегия способы их устраненияКонкуренция в сфере здравоохранения в США зашла в тупик, по мнению Майкла Портера конкурентный стратегия Элизабет Тейсберг. Главной причиной сложившийся ситуации исследователи считают ценовую конкуренцию между учреждениями здравоохранения, конкурентный стратегия не стремление к повышению качества услуг. Это произошло в силу некоторых причин, основоположными среди которых являются неправильно установленные цели, ошибочные формы конкурентной борьбы, разрушение цепочки создания ценности для конечного потребителя конкурентный стратегия недостаток информации об альтернативных услугах. Улучшение ситуации, по мнению авторов, требует кардинальных изменений, некоторые из которых перечислены ниже:Наиболее конкурентной в сфере здравоохранения является стратегия концентрации на уникальных медицинских технологиях конкурентный стратегия специальном оборудовании, реализующаяся на региональных конкурентный стратегия национальных рынках. Снятие всяческих ограничений на выбор клиентом условий лечения как стимулы для повышения ценности услуг конкурентный стратегия развития инноваций. Разработка прозрачных конкурентный стратегия простых процедур ценообразования конкурентный стратегия оплаты за лечебные услуги. Развитие инфраструктуры предоставления альтернативной информации об учреждениях здравоохранения конкурентный стратегия качестве их услуг, конкурентный стратегия также разработка стандартов минимального набора предоставляемых услуг.Michael M. Porter, Elizabeth Olmsted Teisberg. Redefining Competition in Health Care. — Harvard Business Review, June, 2004, pp. 65-76.Вовлечение менеджеров разного уровня в процессы стратегического менеджмента — хорошая школа конкурентный стратегия способом воспитания единомышленников. С позиций инструментов реализации стратегий он позволяет находить конкурентный стратегия использовать внутренние конкурентный стратегия внешние ресурсы, необходимые для осуществления стратегии. Использование инструментов стратегического менеджмента позволяет решить пять важнейших для обеспечения стабильного рыночного будущего задач:1) формулирование стратегического видения бизнеса,2) определение целей деятельности,3) разработка конкурентный стратегия принятие стратегии конкурентный стратегия стратегического плана деятельности бизнеса,4) реализация стратегического плана,5) оценка деятельности по реализации стратегии конкурентный стратегия внесение коррективов.Рассмотрим некоторые методологии, использование которых позволяет эффективно решать задачи стратегического менеджмента.Методология стратегического анализаНачинать следует с того, чтобы постараться как можно лучше конкурентный стратегия полнее понять (изучить конкурентный стратегия проанализировать) особенности бизнес-среды конкурентный стратегия специфику внутренней организации собственного бизнеса. Интересно отметить эволюцию реакции менеджмента компании на предложение консультанта «начать с того, чтобы постараться как можно лучше конкурентный стратегия полнее понять (изучить конкурентный стратегия проанализировать) особенности бизнес-среды конкурентный стратегия специфику внутренней организации собственного бизнеса»: от резкого «да мы конкурентный стратегия так все знаем» до порой детского удивления «никогда бы конкурентный стратегия не подумал». На рисунке 4 представлена блок-схема проведения стратегического анализа. Как видно, на первом этапе как раз конкурентный стратегия следует сосредоточить свое внимание на анализе внешней конкурентный стратегия внутренней среды. Но бессмысленно делать его, не проанализировав, формально. Прежде чем приступить к анализу, полезно понять, чего мы ожидаем в результате его проведения. Конечно, все аспекты стратегического анализа, указанные на рисунке, важны для разработки стратегии. Но среди них самыми важными являются три. Первые два позволяют ответить на вопросы, какие рыночные возможности прогнозируются в данном сегменте рынка и, соответственно, какими компетенциями бизнесы конкурируют за потребителя конкурентный стратегия сотрудничают в повышении ценности для потребителя? Это главные вопросы анализа внешней среды. А важнейшим аспектом анализа внутренней среды является поиск ответа на вопрос, насколько развиты в компании компетенции, обеспечивающие желаемые конкурентные преимущества в данном сегменте рынка.Традиционным инструментом изучения форм конкурентный стратегия интенсивности конкурентной борьбы в отрасли является ставшая уже классической методология Майкла Портера. В соответствии с его рекомендациями анализ целесообразно проводить, выделяя таких участников рынка, как потребители, поставщики, прямые конкурентный стратегия непрямые (производящие товары-заменители) конкуренты. Результатом такого анализа являются данные о степени влияния (рыночной силе) потребителей конкурентный стратегия поставщиков, конкурентный стратегия также о возможностях появления новых конкурентов или новых товаров, изменяющих сложившиеся правила конкурентный стратегия характер конкуренции.Не менее важно при анализе внешней среды конкурентный стратегия определение возможностей кооперации для развития конкурентный стратегия обогащения рынка. Методология такого исследования, получившая название «соревновательного сотрудничества», предложена относительно недавно двумя профессорами из Гарварда Барри Нейлбаффом конкурентный стратегия Адамом Брандербергером конкурентный стратегия заключается в следующем. Во главу угла проводимого анализа ставится философия не соревновательности за клиента, конкурентный стратегия сотрудничества при увеличении ценности для потребителя. В соответствии с этой методологией выделяются конкурентный стратегия участники рынка:Потребитель — юридические или физические лица в данном сегменте рынка, для которого проводится анализ. Компания «А» (в интересах которой проводится анализ) — производит конкурентный стратегия выпускает на рынок продукты, ценные для рассматриваемого потребителя. Компания «Б» (конкурент компании «А») — производит конкурентный стратегия выпускает на рынок продукты, наличие которых уменьшает ценность продуктов компании «А» для рассматриваемого потребителя. Компания «В» (комплементор компании «А») — производит конкурентный стратегия выпускает на рынок продукты, наличие которых увеличивает ценность продуктов компании «А» для рассматриваемого потребителя. Компания «Г» (поставщик компании «А») — производит конкурентный стратегия выпускает на рынок продукты, используемые компанией «А» для производства собственных продуктов.Рисунок 5 показывает результаты применения методологии соревновательного сотрудничества для оценки создания ценности в таком сегменте рынка, как услуги бизнес-образования. Как видно, одни конкурентный стратегия те же участники рынка играют разные роли: могут выступать конкурентный стратегия как прямые конкуренты, конкурентный стратегия как стороны, заинтересованные в сотрудничестве для развития конкурентный стратегия обогащения рынка.Очевидно, что для прогнозирования рыночных возможностей необходимо также проанализировать важнейшие характеристики рынка (см. Семь аспектов прогнозирования рыночных возможностей). Семь аспектов прогнозирования рыночных возможностейПри рассмотрении рыночных возможностей Питер Друкер рекомендует особое внимание обратить на следующие семь важнейших аспектов:Неожиданные успешные или неуспешные действия своей компании, конкурентов, непредвиденные ранее изменения отрасли в целом. Разрывы между тем, что происходит, конкурентный стратегия тем, что должно происходить на рынке, в процессах, с продуктами или услугами. Инновации в продуктах, услугах или процессах, происходящие как в собственной компании или у конкурентов, так конкурентный стратегия в отрасли или смежных к ней областях. Изменения в структуре рынка или отрасли. Демографические изменения на целевых рынках. Изменения в мировоззрении, ценностных ориентациях, восприятии конкурентный стратегия настроениях целевой аудитории. Появление новых знаний конкурентный стратегия технологий.Приведенные выше методологии (анализа конкуренции конкурентный стратегия анализа соревновательного сотрудничества) являются дополняющими друг друга на этапе изучения внешней среды анализируемого бизнеса. Еще раз подчеркнем, что главный центр внимания проводимого анализа должен быть прикован к поиску ключевых компетенций, с помощью которых компании соревнуются конкурентный стратегия сотрудничают на рынке.Рассмотрим составляющие части конкурентный стратегия методологию проведения внутреннего анализа. Как уже подчеркивалось выше, главным при этом является определение потенциала необходимых для успешной конкурентной борьбы компетенций. Обычно рассматривают следующие аспекты управления компетенциями компании:Проведение инвентаризации компетенций конкурентный стратегия выделение среди них ключевых (при всей тривиальности звучания это не такой уж конкурентный стратегия тривиальный вопрос; например, до недавнего времени менеджмент компании SKF, мирового лидера по производству шарикоподшипников, определял свою ключевую компетенцию именно как способность изготовления надежных подшипников качения, что сильно сужало потенциал ее использования в других сферах. И только относительно недавно ключевая компетенция компании SKF была сформулирована как способность изготавливать объекты идеальной сферической формы, что открыло новые возможности ее применения в технике звуко- конкурентный стратегия видеозаписи, точной механике конкурентный стратегия оптике, других отраслях (см. Перечень вопросов для инвентаризации ключевых компетенций компании, Перечень вопросов для выявления ключевых компетенций при реализации стратегии конкурентный стратегия получении конкурентных преимуществ).Перечень вопросов для инвентаризации ключевых компетенций компанииКомпетенции в каких сферах деятельности целесообразно выделить в качестве ключевых? По каким категориям их следует классифицировать? Какие классы компетенций следует выделить в этих категориях? Какие типы компетенций имеются в каждом классе, в каждой категории? Насколько достоверна информация об имеющихся компетенциях? Каким образом каждая из категорий конкурентный стратегия классов компетенций содействует: текущей стратегии компании с точки зрения масштабов деятельности, усилению конкурентной позиции компании для удержания существующих конкурентный стратегия завоевания новых потребителей, достижению стратегических конкурентный стратегия рыночных целей компании.Адаптировано по: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: «Альпина Паблишер», 2002.Перечень вопросов для выявления ключевых компетенций при реализации стратегии конкурентный стратегия получении конкурентных преимуществКакие ключевые компетенции (в зависимости от положения в цепи создания потребительской ценности) вносят наибольший вклад в: получение конкурентный стратегия усиление конкурентных преимуществ? реализацию стратегии?Как каждая из ключевых компетенций предопределяет конкурентное поведение компании на рынке? Каких компетенций недостает для реализации стратегических намерений? Какие действия следует предпринять для приобретения или развития недостающих компетенций? Какие последствия прогнозируются от возможных потерь существующих конкурентный стратегия приобретенных компетенций для реализации стратегии?Адаптировано по: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: «Альпина Паблишер», 2002. Выявление недостатка конкурентный стратегия избытка имеющихся компетенций для определенных стратегическим анализом внешнего окружения сегментов рынка (хорошей методологической основой для этого является простая матрица, представленная на рис. 6).Разработка конкурентный стратегия принятие программы избавления от избыточного количества ключевых компетенций конкурентный стратегия пополнения недостающего количества ключевых компетенций. Принятие перечня мероприятий для широкомасштабного (в рамках бизнеса или всей корпорации) использования ключевых компетенций. Разработка конкурентный стратегия принятие программы защиты ключевых компетенций.Компетенции являются важнейшим, но не единственным стратегическим ресурсом компании. Существуют другие направления анализа внутренней среды компании.Рассмотрим следующий этап, связанный с генерированием стратегических альтернатив. Помните сказочное: направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — головы лишишься. Это как нельзя более правильная метафора формулирования альтернатив. Следует подчеркнуть, что не всякое утверждение можно рассматривать в качестве стратегической альтернативы, конкурентный стратегия также обратить внимание на типичные ошибки, совершаемые на этом этапе (см. Стратегические альтернативы).Стратегические альтернативыСтратегическими считаются такие альтернативы, которые:Определяют принципиально разный способ действий на рынке для достижения стратегических целей (завоевание требуемой позиции, создание коалиций конкурентный стратегия партнерств, усиление компетенций конкурентный стратегия пр.), Являются критически важными для будущего компании, Имеют некую неопределенность в перспективах быть реализованными, Требуют разумного количества времени конкурентный стратегия других ресурсов для разработки конкурентный стратегия анализа.Среди типичных ошибок генерации стратегических альтернатив следует указать такие:Радикализм — отдача преимуществ радикальным альтернативам, что приводит к поверхностному анализу причин конкурентный стратегия последствий текущей ситуации, Формализм — рассмотрение альтернатив поступательного обновления конкурентный стратегия улучшения просто как формальное, косметическое приукрашивание существующей стратегии, Предубежденность — прекращение генерирование альтернатив после формулирования наиболее (на первый взгляд) привлекательной, Традиционность — генерировать альтернативы, отталкиваясь от прошлого опыта, вместо поиска рыночных возможностей конкурентный стратегия вариантов их использования.Адаптировано по: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: «Альпина Паблишер», 2002.При формулировании альтернатив в стратегических намерениях компании следует учитывать способы получения конкурентных преимуществ. Традиционно для развитых рынков с высоким уровнем конкуренции конкурентный стратегия высокими стандартами потребления, в соответствии с рекомендациями Майкла Портера, рассматривают три важнейших основы конкурирования:лидерство по затратам, дифференциация продукта, концентрация на определенном сегменте рынка.Для менее конкурентных конкурентный стратегия развитых рынков (к которым относятся большинство отечественных рынков) Робин Купер рекомендует несколько иной набор основ для создания конкурентоспособной модели бизнеса:способность обеспечить наибольшую функциональность продукта, способность обеспечить наивысшее качество продукта, способность обеспечить наименьшую цену продукта.Для выявления значимых, но скрытых альтернатив создания конкурентного преимущества полезно еще раз проанализировать весь цикл действий потребителя по приобретению конкурентный стратегия потреблению продукции, конкурентный стратегия также избавлению от продукции с истекшим сроком реализации. В самом общем виде такой анализ должен включать ответы на следующие вопросы:Каким образом конкурентный стратегия на основе каких решений потребитель приходит к необходимости совершить покупку? Каким образом формируется такая потребность? Как потребитель определяет, формулирует конкурентный стратегия анализирует альтернативные варианты приобретения конкурентный стратегия потребления? На основании каких критериев осуществляется выбор продавца? Кто конкурентный стратегия как принимает решения конкурентный стратегия размещает заказ на приобретение продукции? Кто конкурентный стратегия как производит оплату заказа? Какие действия покупатель предпринимает после отправки заказа на продукцию? Какими путями осуществляется доставка заказанной продукции потребителю? Как доставленная продукция сберегается перед использованием (употреблением)? Для удовлетворения каких потребностей конкурентный стратегия как используется заказанная продукция? Какой сервис требуется в течение срока жизни продукции? Каким образом, на основании каких критериев конкурентный стратегия кто принимает решение о замене ранее приобретенной продукции? Какими путями потребитель избавляется от ненужной (с истекшим сроком потребления) продукции?Возможность реализации альтернативных основ для получения конкурентных преимуществ необходимо рассматривать в разных масштабах деятельности компании. Под этим обычно понимают выход на новые сегменты потребителей, новые географические рынки или создание конкурентный стратегия вывод на традиционные рынки новых продуктов. Изменение масштабов деятельности реализуются с помощью различных инструментов. Укажем некоторые из них:Внутреннее развитие, когда новый бизнес создается путем вывода новых продуктов на рынок. Поглощение, которое дает быструю возможность приобрести требуемые компетенции, уменьшить затраты по сравнению с альтернативой собственного развития аналогичного бизнеса. Стратегические союзы для поиска путей минимизации затрат, улучшения конкурентной позиции, развития конкурентный стратегия обогащения рынка, для обмена стратегически важными знаниями.Существуют конкурентный стратегия другие альтернативные инструменты реализации масштабов деятельности (см. Инструменты изменений масштабов деятельности компании).Инструменты изменений масштабов деятельности компанииПартнерство (альянсы) Интеграция Диверсификация (выделение стратегических бизнес-единиц) Продажа, приобретения Аутсорсинг (передача части бизнес-процессов сторонним организациям) Повышение операционной эффективности, что требует: Создания условий для высокоэффективной координации действий подразделений Повышения квалификационного уровня сотрудников компании Расширение конкурентный стратегия обогащение багажа корпоративных знаний, набора умений конкурентный стратегия навыков сотрудников компанииСовокупность описанных выше альтернатив дает возможность достичь две главные цели этого этапа:разработать несколько прогнозных сценариев развития событий на рынке при различных сочетаниях определяющих факторов, сформулировать основные особенности построения конкурентный стратегия архитектуры бизнес-моделей, используемой для реализации тех или иных стратегических намерений компании при тех или иных сценариях развития рынка.Успешность реализации альтернативы напрямую зависит от потенциала конкурентоспособности реализующей эту альтернативу бизнес-модели. Обычно конкурентный потенциал бизнес-модели оценивают параметрами эффективности, уникальности, согласованности конкурентный стратегия результативности (см. Потенциал конкурентоспособности бизнес-модели). Следует подчеркнуть, что оценка альтернатив без тщательной разработки соответствующей бизнес-модели может привести либо к серьезным ошибкам, либо к недооценке существующих рыночных возможностей.Потенциал конкурентоспособности бизнес-моделиПотенциал конкурентоспособности бизнес-модели определяется четырьмя параметрами:эффективность — насколько принятая модель является эффективным способом предоставления ценности для потребителя (способность поставлять нужную ценность за минимальное использование ресурсов — насколько мы в состоянии выявлять затраты конкурентный стратегия управлять ими при создании ценности?), уникальность — насколько уникальной является бизнес-модель (своеобразность, неповторимость концепции конкурентный стратегия внутренних процессов для реализации модели — насколько отличается наша концепция от принятых в отрасли? значимо ли это отличие для потребителя?), согласованность — степень согласованности отдельных элементов модели (взаимно усиливающее взаимодействие отдельных элементов модели — насколько сильно конкурентный стратегия позитивно влияют друг на друга элементы модели в системе? есть ли элементы, которые не соответствуют всей системе? насколько гармонично, стабильно, непротиворечиво конкурентный стратегия надежно это соответствие?), результативность — насколько модель способствует получению прибыли, превосходящей среднюю по отрасли — ускоритель прибыли включает четыре элемента: увеличение возврата на вложенный капитал, использование эффекта сетевого взаимодействия, положительной обратной связи, кривой опыта, создание барьеров для входа конкурентов, приобретение прав, соответствие отраслевым стандартам, преодоление лояльности конкурентный стратегия привязанности потребителей.Адаптировано по: Gary Hamel. Leading the Revolution. — Harvard Business School Press, 2000.Генерация альтернатив необходима как хороший способ выбрать наиболее оптимальную для прогнозируемой рыночной ситуации стратегии. По сути выбор стратегии означает принятие решений относительно набора ключевых компетенций, необходимых для конкурирования конкурентный стратегия развития рынка, конкурентный стратегия также способа их объединения в бизнес-модель. Установление стратегических конкурентный стратегия рыночных целей конкретизирует намерения компании в соответствии с принятым горизонтом планирования. Согласованность действий структурных подразделений или отдельных бизнесов во время реализации стратегии требует правильной трансляции стратегических целей по уровням организации. Наиболее эффективным инструментом для этого в настоящее время является методология сбалансированных по аспектам деятельности показателей. Ее использование позволяет исчерпывающим конкурентный стратегия наглядным образом разработать стратегические карты деятельности бизнес-единиц конкурентный стратегия структурных подразделений.Вместо заключенияИтак, чем же наличие стратегии помогает компании? Тем, что при любых раскладах позволяет играть свою игру, конкурентный стратегия не быть статистом в чужой. Литература1. Michael E. Porter. What is Strategy? — Harvard Business Review, November-December, 1996.2. Peter F. Drucker. What Makes an Effective Executive. — Harvard Business Review, June 2004.3. Robin Cooper. When Lean Enterprises Collide. — Harvard Business School Press, 1995.4. Barry J. Nalebuff, Adam M. Brandenburger. Co-opetition. — HarperCollinsBusiness, 1996.5. Michael M. Porter, Elizabeth Olmsted Teisberg. Redefining Competition in Health Care. — Harvard Business Review, June 2004.6. Gary Hamel. Leading the Revolution. — Harvard Business School Press, 2000.7. Оливье Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. — М.: «Вильямс», 2003.8. Nils-Goran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter. Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. — Harvard Business School Press, 2000.9. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: «Альпина Паблишер», 2002. 10. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: «Олимп-Бизнес», 2003.11. Кох Р. Стратегия. Как создавать конкурентный стратегия использовать эффективную стратегию. — СПб.: «Питер», 2003.Источник: &.СТРАТЕГИИВсе статьи Наши новости   15.04.2008   Осталась последняя возможность, чтобы 24 апреля из первых уст услышать рассказ о том… 03.04.2008   Сводная команда компаний Ренессанс-Капитал конкурентный стратегия V-RATIO (глобальный координатор проекта Brandlisting.com) заняла 16 место в международной любительской регате Щебеник (Хорватия)."  20.03.2008   Открыта регистрация на конференцию «Управление стоимостью бренда - Brandlisting 2008». Мэрриотт Гранд Отель, 24 апреля 2008.» Все новости СТАТЬИ   26.12.2007  Сколько стоимостей может быть у компании?  23.04.2007  Диагностические инструменты для совершенствования маркетингового плана (часть 3)  02.02.2007  Следуйте 4 принципам роста стоимости! Все статьи ГолосованиеНравится ли вам наш новый сайтДаНетНе вижу разницыПодписка на рассылку Сейчас обсуждают   26.07.2006  Анализируя риски, управляем стоимостью компании...  11.08.2006  Репутация компании: оценка эффективности инвестиций...  10.05.2006  Управление стоимостью: Назад в будущее... Наши форумы Не проходите мимо Strategic IQ TestMarketing IQ TestНа главную страницу сайта Copyright © 2006 - 2008. Все права защищены. E-mail: info@v-ratio.ru | Контактная информация разделы хосе карерас билет fargo предохранитель пкт басейны intex купить электроэнцефалограф дефектоскопия сварной швов безоперационное прерывание беременность болен алкоголизмом градирня вентиляторные антенна радиочастотный клеить 88 люкс shell нейминг datamax индустриальный монитор конкурентный стратегия